Omdat veel complexe maatschappelijke vraagstukken de grenzen van de organisatie overstijgen, moet er worden samengewerkt in netwerken van organisaties. Dat blijkt in de praktijk niet zo eenvoudig, vooral omdat er veelal nog traditioneel wordt gedacht over organisaties. Hoe anders denken, kijken en praten over de organisatie ons kan helpen om beter samen te werken in netwerken.

Uit de trieste verhalen over ‘waar het misging’ in de jeugdzorg, komt vaak naar voren dat er soms wel tien of meer hulpverleners van verschillende organisaties bij een gezin betrokken waren, maar dat niemand ingreep. Dat wordt (terecht natuurlijk) als zeer onwenselijk ervaren, en daarom moeten organisaties in de jeugdzorg beter samenwerken. 

En de jeugdzorg is daarin niet uniek: ook in andere delen van de zorg, bij de overheid, in het onderwijs, en overal waar complexe (maatschappelijke) vraagstukken spelen, moet er meer en beter worden samengewerkt. Die vraagstukken trekken zich namelijk niets aan van de grenzen die wij om organisaties hebben getrokken. In tegendeel, ze hebben zelfs de neiging om een waterbedeffect te vertonen: als de ene organisatie het vraagstuk aan haar kant aanpakt, komt het bij een andere organisatie net zo hard weer naar boven. 

Landelijke coördinatie ic-zorg

Toen de eerste corona-golf zich aandiende, werd er al snel voor gekozen om de verdeling van ic-bedden centraal aan te sturen vanuit een landelijk coördinatiecentrum dat met spoed werd ingericht in het Erasmus MC in Rotterdam. Toen de eerste golf voorbij was, gingen veel ziekenhuizen over tot de orde van de dag, druk als we waren met de zogenoemde inhaalzorg. In het verdere verloop van de corona-pandemie bleek het mede daardoor een stuk lastiger voor de ziekenhuizen om goed samen te werken en patiënten van elkaar over te nemen, ook al omdat ze voortdurend een keuze moesten maken tussen ‘eigen’ patiënten die op een operatie wachtten en corona-patiënten uit andere regio’s.  

Dat dit samenwerken in netwerken van organisaties in de praktijk niet zo eenvoudig is, moge onder meer duidelijk worden uit de vele congressen die aan dit onderwerp worden gewijd. Aan goede wil ontbreekt het vaak niet, maar op goede intenties alleen bouw je geen succesvolle samenwerking. Het delen van succesvolle voorbeelden, zoals op die congressen volop gebeurt, helpt een beetje, maar is ook niet voldoende, omdat ze vaak niet een-op-een te vertalen zijn naar een andere situatie. Waar het vooral om draait, is een andere manier van denken, bijvoorbeeld over de organisatie. Hoe denken we over de organisatie? Hoe praten we erover? En hoe kijken we ernaar? 

Wat is een organisatie?

Wie op de Engelse wikipedia zoekt op organisation, vindt de volgende definitie: 

An organization, or organisation is an entity – such as a company, an institution, or an association – comprising one or more people and having a particular purpose.

Dus de organisatie is volgens deze definitie:

– een entiteit;

– die bestaat uit een of meer mensen;

– de organisatie heeft een bepaald doel. Bijvoorbeeld zorg verlenen. Hartpatiënten opereren. Mensen een fijne oude dag bezorgen. Allemaal mogelijke doelen.

Overigens is er een belangrijk verschil tussen het Engelse ‘purpose’ en het Nederlandse doel, wat je eerder zou vertalen als ‘goal’. De laatste jaren is de term ‘de bedoeling’ in organisatieland nogal populair, maar naar mijn mening versimpelt dit begrip de situatie waarin mensen in organisaties zitten nogal, met alle gevolgen van dien. Daarover later meer.

Laten we om te beginnen eens kijken naar de denkfouten die in de definitie zelf aan te wijzen zijn. De organisatie wordt erin beschreven als een entiteit, wat een voorbeeld is van reïficatie, het tot ding maken van abstracte begrippen. Het toeschrijven van een purpose aan de organisatie is een voorbeeld van antropomorfisme, het toekennen van menselijke eigenschappen aan niet-menselijke entiteiten. Deze twee denkfouten zijn diepgeworteld in de organisatiekunde en -praktijk, en hebben grote consequenties voor ons denken en doen in de praktijk, bijvoorbeeld als het gaat om het samenwerken in netwerken.

Denkfout 1: reïficatie

Reïficatie is zoals gezegd het tot ding maken van een abstract begrip. Voorbeelden daarvan zijn ‘de organisatie’, maar ook functies, afdelingen, een bila et cetera. Zoals deze voorbeelden duidelijk maken, stikt het ervan in organisaties. Dat komt omdat reïficaties heel handig zijn, zeker in een zakelijke context. Ze zijn namelijk, in tegenstelling tot abstracte begrippen, lekker concreet. Je kunt ze voor je gevoel vastpakken, in de meest brede zin van het woord. Je kunt er met elkaar over praten, je kunt erover schrijven, je kunt ze in een excel-sheet verwerken…

En tegelijkertijd zijn ze niet, althans niet zoals mensen zijn, of dingen in de natuur. Je kunt de organisatie niet echt vastpakken, en de manager evenmin (ja, je eigen manager natuurlijk weer wel, maar of zij dat op prijs zal stellen is een andere vraag…) Ze worden gevormd door beelden, taal en ons gedrag. Een mooi voorbeeld van dit laatste is hoe de socioloog Harold Garfinkel het ontstaan van een rij voor de kassa beschrijft. Er is meestal niemand die ernaast staat en je vertelt wat je moet doen. En toch vormen we gezamenlijk die rij. De rij wordt gevormd door mensen die een bepaald gedrag vertonen, en die mensen worden op hun beurt weer gevormd door (hun positie in) de rij. Bijvoorbeeld: u bent de eerst wachtende.

Zorgpad Stoppen met Roken

Het Trimbos-instituut werkt aan de ontwikkeling en implementatie van lokale zorgpaden ‘stoppen met roken’. In een zorgpad is vastgelegd hoe de optimale zorg voor de patiënt bereikt kan worden en welke zorgverleners (uit de nulde-, eerste-, en tweedelijnszorg) daarvoor verantwoordelijk zijn. In deze pilot werken 10 regioteams aan de ontwikkeling van een zorgpad ‘stoppen met roken’ (www.trimbos.nl)

Zo vormen wij ook door middel van beelden, taal en ons gedrag ‘de organisatie’, die tegelijk ons vormt tot wie we zijn (een manager, een professional, de collega van…) Dit noemen we in de filosofie een sociaal construct, of in de sociologie een sociaal object. In zijn magistrale boek Beelden van organisatie beschrijft Gareth Morgan een aantal van dat soort constructen. Om een idee te geven, een paar voorbeelden:

De organisatie als pyramide

Het oerbeeld van de organisatie komt uit het leger, en kent rangen en standen. Om goed te kunnen functioneren, zo is de gedachte, moet een leger hiërarchisch zijn georganiseerd, dat wil zeggen dat er verschillende lagen zijn die de commandostructuur bepalen. Kort gezegd: als de commandant ‘links’ zegt, dan is het wel de bedoeling dat de soldaten linksaf slaan. Geen discussie, anders wordt het een rommeltje. 

Een extreem voorbeeld van zo’n leger is misschien wel het Pruisische leger onder koning Frederick de Grote. Hij was de opvatting toegedaan dat de soldaten banger moesten zijn voor hun commandant dan voor de dood, anders zouden ze zodra de vijand in beeld kwam onmiddellijk wegrennen. Discipline en ‘command en control’ stonden bij het Pruisische leger dan ook hoog in het vaandel (wat natuurlijk ook weer een mooie beeldspraak is uit het leger).

De slag bij Jena

In de vroege ochtend van 14 oktober 1806 heeft een immens leger van zo’n 50.000 Pruisische soldaten zich verzameld in de velden rond de stad Jena. Hun doel is om de veroveringstocht van Napoleon door Europa te stoppen. Maar ondanks de grote overmacht, worden de Pruisen die dag volledig in de pan gehakt, met duizenden doden en gevangenen tot gevolg. Een van die gevangenen is de dan nog jonge Carl von Clausewitz, die later zal analyseren dat het Pruisische leger totaal niet om kon gaan met de snel wisselende omstandigheden op het slagveld. (uit: De Pretfactor)       

En dit denken vinden we, hoewel gelukkig steeds minder, af en toe nog steeds terug in moderne organisaties. De taal die erbij hoort is bijvoorbeeld een ‘chain of command’, de ‘span of control’, ‘op je strepen staan’. Naast taal wordt dit construct ook gevormd door de manier waarop we bijvoorbeeld het systeem van promotie hebben ingericht: je kunt alleen carrière maken en meer geld en status verdienen, als je ‘hogerop’ komt, bijvoorbeeld door manager te worden. En dit hogerop is voor de goede verstaander natuurlijk ook weer een constructie. 

De organisatie als machine

Tijdens de industriële revolutie kwam de machinemetafoor op: de organisatie als een geoliede machine. Denk hierbij aan Frederick Taylor met zijn scientific management en Henri Ford met zijn lopende band. Elke werknemer, een human resource in dit model, verricht een klein stukje van het grotere geheel, is een radertje in een zo efficiënt mogelijk draaiende machine. 

Kenmerkend voor dit denken is de vertwijfelde uitroep van Henri Ford: ‘Waarom is het toch zo dat als ik een paar handen en voeten nodig heb, ik er een stel hersenen bij krijg?’ Directeuren hebben het vaak over ‘handjes’ als ze meer personeel nodig hebben; die handjes worden niet geacht te denken, dat doet de directie wel voor ze. Al deze human resources moeten zo goed mogelijk op elkaar worden afgestemd, en daar heb je dan een manager voor nodig als grote organisator van het werk. De taal die hierbij hoort is onder meer de staf en de lijn (die komt letterlijk uit de textielindustrie), de werkvloer, het beste uit mensen halen… 

De organisatie als levend organisme

De laatste decennia worden organisaties veelal gezien als levende organismen. Dit is feitelijk een variant op de machine, maar hier hebben we het dan over biologische begrippen zoals de cel, het hart van de organisatie, ecosystemen van organisaties et cetera. De markt wordt gezien als een evolutionaire ‘survival of the fittest’, waarin alleen de sterkste organisaties of de organisaties die zich het beste kunnen aanpassen, overleven.

Een levend organisme moet natuurlijk goed verzorgd worden. Het moet voeding krijgen, niet alleen fysiek, maar ook geestelijk. De organisatie als levend organisme heeft dan ook een ziel, een cultuur, een eigenheid.

Deze beelden zijn niet waar…

Het belangrijke punt dat Morgan maakt, is dat geen van deze beelden waar of onwaar zijn. Het zijn gewoon verschillende manieren om naar de werkelijkheid te kijken. En tegelijkertijd zijn ze niet geheel onschuldig. Ze bepalen namelijk voor een belangrijk deel ons denken en handelen. Als je bijvoorbeeld in de top van de piramide zit, dan zou je zomaar kunnen denken (zeker als je net met veel moeite de ladder hebt beklommen) dat hoe groter de piramide, hoe belangrijker jij bent. 

In de machineorganisatie bestaat het gevaar dat we mensen niet meer als mensen zien, maar als inwisselbare arbeidskrachten, letterlijk human resources. En het beeld van de organisatie als levend organisme brengt het risico met zich mee dat we gaan denken in termen van de ‘survival of the fittest’. Dan zijn we in concurrentie met andere organisaties om de schaarse middelen, en ligt de nadruk sterk op het continu verbeteren, wat een hoop onrust en ontevredenheid tot gevolg heeft.

De calculerende patiënt

In het begin van deze eeuw heeft de overheid marktwerking in de zorg ingevoerd. Dit heeft op het eerste gezicht geleid tot aanzienlijke kostenbesparingen (onderzoek DNB). Nadelen zijn er echter ook. Zo zijn zorginstellingen elkaar meer gaan beschouwen als concurrenten, waardoor samenwerking een stuk lastiger is en soms zelfs verboden wordt door de AFM. Daarnaast hebben zorgondernemingen de neiging om zich te richten op de lucratieve, snelle zorg, en blijft complexe, veelal onrendabele zorg, vaak liggen. Ook is de patiënt zich meer gaan gedragen als consument, die hopt van verzekeraar naar verzekeraar en die vindt dat hij recht heeft op snelle en gratis zorg. 

En nogmaals: deze beelden zijn niet goed of fout. Maar de manier van denken, van kijken en praten over organisatie kan ons soms danig in de weg zitten. Bijvoorbeeld als we willen samenwerken met mensen van andere organisaties.

Organiseren is een werkwoord

Om het reïficeren te vermijden, zou je organisatie niet als ding moeten zien, maar als een activiteit. Dit is de suggestie die de Amerikaanse sociaal psycholoog Karl Weick doet, bijvoorbeeld in zijn invloedrijke publicatie The social psychology of organizing. Hij omschrijft daarin ‘organizing’ als ‘a consensually validated grammar for reducing equivocality by means of sensible interlocked behaviors’. Weick was sterk beïnvloed door de eerdergenoemde Garfinkel en diens onderzoek naar hoe Amerikaanse jury’s tot hun besluiten komen. Het meest opvallende daarin was dat de onderzochte jury’s niet eerst de feiten bepaalden, dan de schuldvraag en dan de strafmaat, maar andersom: eerst de straf, en daarna zochten ze er de feiten bij die hun oordeel bevestigde. Dat is dus letterlijk het reduceren van dubbelzinnigheid, en dat doen we door middel van taal en gedrag (sensible interlocked behaviors).

Het reduceren van dubbelzinnigheid noemt Weick ook wel ‘sensemaking’, wat we in het Nederlands zouden vertalen naar ‘betekenisgeving’, maar dat dekt de lading niet helemaal. Het belangrijke punt dat Weick maakt, is dat we ‘sense’ maken, dat wil zeggen dat we door wat we doen en zeggen de omgeving vormen die we vervolgens proberen te duiden. De sense is dus niet gegeven, maar wordt gevormd door de sensemakers zelf, die op hun beurt weer worden gevormd door de sense die zij gezamenlijk maken. Dus eigenlijk zou ‘betekenis’ maken of ‘zin’ maken een betere vertaling zijn van sensemaking, ware het niet dat betekenis en zin weer hele andere associaties oproepen dan wat Weick beoogt met sense.[1]

Het snel kunnen duiden van situaties tot een eenduidig iets is heel handig en soms zelfs van levensbelang. Als je over de savanne loopt en je hoort geritsel in de bosjes, is het nogal van belang of het om een leeuw gaat of een gazelle. Maar wij lopen natuurlijk al lang niet meer dagelijks over de savanne, en hoewel ook de kantoortuin een gevaarlijke omgeving kan zijn, zijn het nu eerder de eenduidige constructen die ons bedreigen dan leeuwen of honger. Met andere woorden: als we de werkelijkheid te veel reduceren tot een ogenschijnlijk eenduidige verklaring, en vooral als we last hebben van die reductie, dan wordt het dus weer tijd om meer variatie toe te laten. We zeggen bijvoorbeeld: de bedoeling van de organisatie is menswaardige zorg bieden, maar slaan daarmee de veelkleurige werkelijkheid plat en ontkennen dat er altijd een strijd is tussen verschillende doelen.

Denkfout 2: antropomorfisme

Dat is meteen mooi bruggetje naar de tweede denkfout, het antropomorfisme. Dit is het toekennen van menselijke eigenschappen aan niet-menselijke entiteiten. Want organisaties hebben natuurlijk helemaal geen doelen, alleen mensen hebben doelen. En om die doelen te bereiken, hebben ze soms anderen nodig, en organiseren ze zich in wat we de organisatie noemen.

Neem het volgende voorbeeld: Diana is een jonge arts in opleiding. Zij is slim, kan goed leren, en studeert aan de Universiteit van Leiden. Tijdens haar opleiding heeft ze een fascinatie ontwikkeld voor hersenen. Ze is ambitieus, en ze heeft zich op een bepaald moment ten doel gesteld om de beste hersenchirurg van Nederland te worden. Een mooi, uitdagend doel, nietwaar? Een slimme meid is maar beter op haar toekomst voorbereid.

Maar om dat doel te bereiken, heeft ze anderen nodig. Ze moet om te beginnen de mogelijkheid krijgen om het vak te leren bij de beste hersenchirurg ter wereld. Die werkt aan de universiteit van Tokyo (ik zeg maar wat, het is een voorbeeld), dus daar moet ze zien binnen te komen. Daarna moet ze zich aansluiten bij een van de universitaire ziekenhuizen in Nederland, waar ze de faciliteiten hebben om state-of-the-art hersenchirurgische ingrepen te doen. Daar werken natuurlijk ook andere mensen, en die hebben een keer tijdens een heidag ‘de bedoeling van het ziekenhuis’ geformuleerd. Bijvoorbeeld ‘menswaardig zorg bieden’. Diana vindt het allemaal prima, zolang het haar eigen doel maar niet teveel in de weg zit. Gebeurt dat wel, dan zal Diana wellicht eieren voor haar geld kiezen en haar geluk elders beproeven.

En Diana is natuurlijk niet de enige met meer of minder ambitieuze doelen. Het stikt in organisaties van de mensen met persoonlijke doelen. Gelukkig maar, want zoals René Gudde ooit zei: mensen moeten wel iets van zin kunnen maken om een goed leven te kunnen leiden. Waarom zouden ze anders hun bed nog uitkomen? Alleen zijn die doelen natuurlijk niet plat te slaan tot dé bedoeling van de organisatie. Daarmee ontken je de diversiteit aan doelen. Zo zal de een naar zijn werk gaan om geld te verdienen, wil de ander hogerop komen, en doet een derde het vanuit een intrinsieke motivatie om goed te doen. Allemaal legitieme doelen, die ook allemaal om voorrang strijden.

Buurtzorg: zorg zoals zorg bedoeld is

De kracht van Buurtzorg is niet zozeer het werken in zelfsturende teams, zoals velen denken, maar vooral dat de organisatie rond de cliënt is georganiseerd en niet andersom. Wat is het belang van die cliënt? Om zo snel mogelijk weer zelfstandig te functioneren (binnen de mogelijkheden die zij of hij heeft). Dat betekent dat de medewerkers van Buurtzorg worden gestimuleerd om te werken aan hun eigen overbodigheid. Dat is natuurlijk een hele andere doelstelling dan ‘de bedoeling’ van ‘de organisatie’.

En zo zou je de organisatie dus kunnen zien als het strijdtoneel van de verschillende doelen van mensen. Iedereen probeert zijn of haar tafelkleedje bovenop te leggen, om met Thijs Homan te spreken. En dé bedoeling is niet meer en niet minder dan nog zo’n kleedje, dat net doet alsof er niet allerlei verschillende kleedjes bestaan. Door dit te ontkennen, voeren we het gesprek nauwelijks over wat ons drijft, en de verschillende belangen die wij hebben. Die worden, om in dezelfde beeldspraak te blijven, wat al te makkelijk onder het tapijt geschoven.            

Een tijdelijke uitkomst van het gesprek

Samenvattend zou je dus kunnen zeggen dat:

– de organisatie geen ding is, maar een sociaal construct dat gevormd wordt door mensen die op hun beurt worden gevormd door dit construct; 

– organisaties geen doelen hebben, maar dat alleen mensen doelen hebben;

– mensen verschillende (én gemeenschappelijke) doelen hebben die strijden om voorrang.

Je zou dus kunnen zeggen dat de organisatie de tijdelijke uitkomst is van de continue strijd (of, als je het positief wilt verwoorden, het gesprek) dat wij met elkaar voeren over welke doelen voorrang moeten krijgen. Tijdelijk, omdat dit een dynamisch proces is, waarbij steeds andere doelen de boventoon voeren. Door dit plat te slaan en dé bedoeling van dé organisatie uit te roepen, ontken je niet alleen de dynamiek, maar ontken je ook de verschillende belangen en doelen van mensen die er ook zijn. Dit zou je, met Mieke Moor, een vorm van ‘geweld van organisatie’ kunnen noemen.            

Tot slot nog een belangrijke kanttekening: het feit dat organisaties geen doelen hebben, maar alleen mensen die hebben, wil niet zeggen dat mensen geen doelen kunnen formuleren waar anderen warm voor lopen en waar ze zich aan willen committeren. In tegendeel: dit is onderdeel van de strijd. Het wezenlijke punt is alleen dat dit zelden een doel is van de organisatie, maar eerder een groter, organisatie overstijgend doel. Denk aan goede zorg, goed onderwijs et cetera. Maar wat dat precies is, is onderdeel van organisatie, in de Weickiaanse zin van het woord. Dat wil zeggen: onderdeel van de permanente strijd. Met andere woorden: ‘goede zorg’ is een dubbelzinnig begrip, dat we door middel van het continue gesprek (= organisatie) proberen te reduceren tot een eenduidig verhaal. Maar het gaat niet zozeer om die eenduidigheid, maar veel meer om het open en eerlijke gesprek. 

Literatuur bij dit artikel:
  • Garfinkel, Harold (1967). Studies in ethnomethodology. Prentice-Hall.
  • Kuiken, Ben (2014). De Pretfactor. Waarom plezier op het werk beter werkt. Uitgeverij Haystack.
  • Moor, Mieke (2012). Tussen de regels. Een esthetische beschouwing over geweld van organisatie. Uitgeverij IJzer.
  • Morgan, Gareth (1992). Beelden van organisatie. Scriptum Management.
  • Weick, Karl (1979). The social psychology of organizing. McGraw-Hill.

Ben Kuiken is filosoof en schrijver. Dit jaar publiceerde hij samen met Marijne Vos Het Grote Fröbelboek voor Adviseurs. Dit artikel is een samenvatting van een lezing die hij op 6 december 2021 gaf voor de Governance Colleges van  de NVTZ, NVZD en Avicenna Academie voor Leiderschap. Het verscheen eerder op LinkedIn.

Een uurtje (of twee) organisatiefilosofie

Op de eerste vrijdagochtend van de maand organiseer ik een gratis online inloopuurtje organisatiefilosofie. Voor elke bijeenkomst bereid ik een thema voor, maar voel je vrij om je eigen thema in te brengen. Meer info vind je op de event-pagina

[1] Voor mijn promotieonderzoek naar sensemaking onderzoek ik onder meer de betekenis van sense. De Franse filosoof Deleuze maakt een interessant onderscheid tussen betekenis (meaning) en sense, waarbij dat laatste gaat over waarde (value). Dit zou naar mijn mening een waardevolle aanvulling kunnen vormen op het al vruchtbare begrip sensemaking.